Tryghed er en forudsætning for fagligt mod

Når telefonerne ringer, døgnrapporten skal ud, og medierne efterspørger svar, er tempoet ofte højt i kommunikationsafdelingen hos Midt- og Vestsjællands Politi. Men i en hverdag med mange deadlines og pres fra omverdenen, er der ét ledelsesprincip, som står centralt hos kommunikationschefen Thomas Kristensen: Psykologisk tryghed.

Psykologisk tryghed er for Thomas ikke blot en ledelsesfilosofi, men et arbejdsredskab, der gør afdelingen stærkere, modigere og mere engageret: 

Et rum for de vigtige samtaler

Da Thomas Kristensen trådte ind i rollen som kommunikationschef for fem år siden, var han ikke i tvivl om, hvad der var vigtigt for ham som chef: “For mig var det afgørende at skabe et rum, hvor vi både kan fejre de ting, som vi er lykkedes med, men også kan se hinanden i øjnene, når en opgave ikke er blevet løst optimalt.”, fortæller han.

Helt konkret betyder det, at medarbejderen tør at:

1.     Stille spørgsmål

2.     Give fagligt modspil

3.     Sige fra, når en opgave er uklar

4.     Tage chancer og udfordre sig selv fagligt.

“Så hvis medarbejderen ikke har formået at løse en opgave fyldestgørende, så skal vi kunne tale om det, uden at vedkommende føler, at verden falder sammen. Og det går begge veje. Mine medarbejdere skal også kunne sige det til mig, når jeg ikke har ramt den rigtige løsning.”, understreger Thomas. Det er netop i den åbne kommunikation og fokus på, hvad man kan lære af sine fejl, at udvikling opstår.

Tæt på medarbejderne

For at give rum til disse samtaler, er det også vigtigt at være tæt på sine medarbejdere – noget, som Thomas prioriterer højt: “Jeg kunne slet ikke forestille mig at være leder, hvis jeg ikke var tæt på mine folk i det daglige.”, siger han.

Men nærhed er ikke lig med at være kontrollerende – snarere tværtimod:

For Thomas giver den faglige frihed medarbejderne modet til at løbe med idéer, der kan skabe nye resultater. 

Fra den individuelle fejl til den fælles læring

Et centralt element i at skabe psykologisk tryghed er håndteringen af fejl. Ifølge Thomas kan man som leder møde fejl konstruktivt – og dermed sætte den gode tone i afdelingen: “Hvis folk frygter, at en fejl giver minus i bogen, så tør de jo hverken tænke nyt, stille spørgsmål eller på anden vis udfordre tingene.”

Derfor arbejder han og også med at gøre fejl til en fælles læring fremfor en kritik af den enkeltes indsats: “Jeg vil hellere have en afdeling, hvor man tager chancer og rammer skævt fremfor en afdeling, hvor alle gør det samme, som de gjorde sidste år.”

Det betyder også, at særligt i perioder med højt pres – fx ved store sager, akutte hændelser eller massiv medieopmærksomhed, bliver den psykologiske tryghed tydeligst – og vigtigst: “Vi er en enhed”, fortæller Thomas og lægger vægt på, at hvert resultat er et fælles resultat. Ingen stjerner til den enkelte, ingen vandbærere, men et hold, der er lykkes sammen. Det er den kultur, som der giver afdelingen energi: “Der skal være plads til begejstringen”, fortæller Thomas. “Nogle projekter giver farve i kinderne. Og den energi smitter af på alt det andet, som også skal løses.”

Tryghed til glæde, gavn – og effektivitet

Fordelen ved en god psykologisk tryghed er dog ikke kun, at det skaber gladere og bedre medarbejdere – Thomas oplever også, at det skaber bedre resultater og større effektivitet: “Vi får løst flere opgaver – og vi får løst dem bedre.”, siger han. Og i en organisation med et højt tempo og komplekse opgaver, er det en tydelig styrke.

På den måde er den psykologiske tryghed ikke kun en værdi for Thomas – det er også en målsætning, der skaber effektivitet: “Vi får løst flere opgaver – og vi får løst dem bedre.”, fortæller han.

Men for Thomas er opgaven med at skabe tryghed ikke en, som man nogensinde kan lykkedes helt med. I stedet er det en kultur, han som leder bliver ved med at skulle understøtte: