Gå til hovedindholdet

De 5 faser i trivselsprocessen

Arbejdet med trivsel er en proces med flere faser. Hvis I vil sikre, at arbejdspladsen kommer igennem en god proces, der kan føre til forandring, skal I huske at overveje alle faserne.

Forarbejde

I denne fase tager I stilling til, hvad I vil opnå med jeres trivselsproces og hvilke ressourcer, der er til rådighed. I sikrer, at der er den nødvendige opbakning fra alle på arbejdspladsen. I planlægger også, hvordan arbejdet skal foregå, hvem der skal være drivkraft, og hvor omfattende indsatsen skal være.

Tilpasning til arbejdspladsen

I skal se på de betingelser, vilkår og muligheder, der har betydning for, hvad der kan lade sig gøre hos jer. På baggrund af de praktiske forhold kan I opstille nogle mål for, hvordan jeres efterfølgende arbejde skal være.

Hvilke ressourcer har I som arbejdsplads? 
Herunder: Hvor mange penge er der til rådighed, hvilke personer har kompetencer, der er relevante at inddrage, hvilke erfaringer har I at trække på, og hvor meget tid er der til rådighed. I skal også overveje, hvilke muligheder jeres fysiske rammer giver.

Hvem skal være ansvarlig for fremdriften? 
For at tingene ikke går i stå undervejs, bør I udpege nogle fra arbejdspladsen, der kan sikre fremdriften i arbejdet. Hvem kan deltage, og hvordan sørger I for, at det er personer, der både repræsenterer og har gennemslagskraft i forhold til leder- og medarbejdergruppen? I skal tage stilling til, om I vil have en ansvarsgruppe eller blot udpege nogle enkelte personer med særligt ansvar for indsatsen – det kunne være arbejdsmiljørepræsentanter eller andre.

Hvordan skal timingen være?
I kan overveje, hvornår det vil være hensigtsmæssigt, at de forskellige faser skal forløbe, så aktiviteterne i hver fase får mest mulig medvind. Tænk på, hvornår og hvordan jeres indsats passer ind i virksomhedens øvrige fokusområder, travle perioder, ferie og andet, der kan have betydning for timingen.

Involvering af medarbejderne
Det er væsentligt, at både medarbejdere og ledere deltager i at tilrettelægge trivselsprocessen, så arbejdet med jeres psykiske arbejdsmiljø bliver et fælles projekt. 

Hvordan involveres medarbejderne i det indledende arbejde? 
Arbejdet bør sættes i gang med drøftelser af, hvad der skal ske, og hvad der konkret skal komme ud af arbejdet. I kan overveje, hvordan medarbejderne kan deltage i disse drøftelser. På større arbejdspladser kan det være oplagt, at drøftelserne foregår i eksisterende samarbejdsudvalg. På mindre arbejdspladser kan de måske finde sted på personalemøder.

Hvem skal med i ansvarsgruppen? 
Ideelt set bør I tidligt i forløbet nedsætte en ansvarsgruppe til at være tovholdere for arbejdet. I skal overveje, hvem blandt medarbejderne, der skal være med. Ved også at få medarbejdere, der ikke er tillids- eller sikkerhedsrepræsentanter med, kan I skabe engagement hos medarbejdere, der ikke normalt beskæftiger sig med arbejdsmiljøarbejdet.

Hvem kan være med til at drive arbejdet? 
Det er væsentligt, at medarbejderne mærker, at det nytter noget at involvere sig i processen. Det kan hjælpes på vej ved, at de forslag til ændringer, der ikke kræver stort forarbejde, sættes i gang med det samme. Det signalerer, at I er i gang og er dermed med til at motivere og skabe engagement.

Aftale om trivsel på offentlige arbejdspladser

På offentlige arbejdspladser er der mellem de faglige organisationer indgået en aftale om stress og trivsel.

Aftalen forudsætter, at medarbejderne bliver inddraget, hvilket i praksis vil sige, at man inddrager arbejdsmiljø- eller samarbejdsorganisationen.

Kommunikation

En del af forarbejdet består i, at I gør jer klart, hvordan der skal kommunikeres undervejs i forløbet. Disse overvejelser og drøftelser skal ideelt set munde ud i en kommunikationsplan over, hvad der skal formidles, til hvem, hvornår, hvordan og af hvem.

Hvad skal der kommunikeres om? 
Jeres kommunikation skal tilpasses den metode, I har valgt, de aktiviteter, I vil gennemføre og den type arbejdsplads, I er. Det er vigtigt, at I drøfter og beslutter, hvad I skal formidle om formålet med forløbet og de konkrete indsatser.

Hvem skal kommunikationen nå ud til og hvornår? 
I skal forholde jer til, hvem der har brug for hvilken information – og hvornår. Nogle områder er måske relevante for alle medarbejdere, mens andre kun er vedkommende for en enkelt afdeling eller en mindre gruppe. I bør også tage stilling til, hvornår de pågældende skal have informationen.

Hvilke kanaler vil I bruge? 
Bruger I møder, opslagstavler, intranet, mails eller noget helt femte, når I kommunikerer om lignende sager? Overvej, hvilke af jeres kommunikationskanaler, der er velegnede til den nuværende situation. Måske har I brug for at skabe nye måder at kommunikere på, fx et særligt nyhedsbrev, et frokostmøde, et personaleseminar eller noget andet, der passer til jer og jeres problemstilling.

Hvem udfører og tilrettelægger kommunikationen? 
Når I har overblik over, hvad I vil sige til hvem og hvordan, skal I fordele opgaverne i forhold til de ressourcer, I har til arbejdet. Det kan være, at I har brug for at få forstærkninger i form af flere midler afsat til kommunikationsaktiviteterne.

Kortlægning

Kortlægning drejer sig om at få indblik i, hvordan det står til med trivslen på jeres arbejdsplads. Til at undersøge det kan I fx vælge at bruge spørgeskemaer eller dialogmetoder. Det drejer sig om at vælge en metode, der passer til jeres arbejdsplads og giver jer indsigt i, hvad der er af problemer og muligheder på arbejdspladsen.

Tilpasning til arbejdspladsen

I skal overveje, hvilken kortlægningsmetode der egner sig til jeres medarbejdergruppe og jeres arbejdsområde.

Hvilken metode passer til jer?
Mulighederne er mange. I kan gøre det mere eller mindre omfattende, og I kan overveje, om det er rundbordssamtaler, interviews, spørgeskemaer eller noget helt fjerde, der passer bedst til jer. De problematikker, I ønsker at fokusere på, kan også guide jer i valget af metode. Spørgeskemaet egner sig godt til at afdække følsomme emner, mens dialogmetoder er gode til at skabe engagement blandt deltagerne.

Hvilke ressourcer har I i forvejen?
Se, hvilke eksisterende strukturer I har, der kan bidrage med ekspertise, arbejdskraft eller andet. Det kan fx være HR-funktion, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsorganisation. Udnyt det, I har maksimalt, så I skaber sammenhæng mellem indsatserne og sparer kræfter, tid og ressourcer.

Har I brug for ekstern hjælp?
I kan overveje, om I har brug for ekstern hjælp til at stå for dele af kortlægningen. Hvis I fx vælger at samle viden ind gennem dialog, har I måske behov for en ekstern person til at styre møderne. Hvis I er en del af en stor arbejdsplads, der bruger den samme metode overalt, kan I se på, om metoden evt. skal suppleres med noget, der tager højde for jeres medarbejdersammensætning og særlige forhold.

Involvering af medarbejderne

For at kortlægningen bliver så dækkende og relevant som muligt, skal I sikre jer, at medarbejderne bliver hørt, at de er involveret i, hvilke områder, der undersøges, og at de præger fortolkningen af kortlægningens resultater.

Hvordan kommer medarbejderne til orde?
For at nå rundt på hele arbejdspladsen, eller i de afdelinger aktiviteterne retter sig mod, kan I bruge forskellige undersøgelsesmetoder. I valget af metoder skal I overveje, hvordan medarbejderne kommer til orde på en måde, så de bliver hørt og respekteret.

Hvordan kan medarbejderne være med til at udvælge undersøgelsesområder?
I forlængelse af valget af metode skal I overveje, hvilke temaer undersøgelsen skal dreje sig om. Medarbejderne kan fx være med til at udvælge, hvilke spørgsmål der skal indgå i et spørgeskema, eller om der er temaer, der er særligt vigtige at få udfoldet i en dialogproces.

Hvordan fortolker medarbejderne resultaterne?
En god måde at kvalificere kortlægningen på er at give medarbejdere og ledere mulighed for i fællesskab at uddybe eller forklare, hvad resultaterne dækker over. Det kan ske ved en præsentation af kortlægningens resultater. Medarbejdernes erfaringer udgør et vigtigt udgangspunkt for at forstå de reelle problemer, og hvad der konkret kan gøres for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Dialogen kan være fælles for hele.

Kommunikation

I kortlægningsfasen drejer kommunikationen sig om, at I som arbejdsplads sørger for, at medarbejderne bakker op om kortlægningen, så deltagelsen bliver så stor og aktiv som muligt. Kommunikationen kan også være med til at understøtte, at kortlægningen bliver så dækkende som muligt.

Hvordan kommunikerer I om baggrunden for kortlægningen?
I skal overveje, hvordan I får kommunikeret, hvad baggrunden for kortlægningen er. Er det den aftalebestemte trivselsmåling, som skal foretages hvert 3. år? Eller er det nogle bestemte episoder – fx mobning eller vold på arbejdspladsen – der ligger til grund for undersøgelsen? Det er også en god idé at sikre, at alle medarbejderne ved, hvordan deres deltagelse i kortlægningen er med til at understøtte processen.

Hvordan kommunikerer I om kortlægningens forløb? 
For at sikre, at alle medarbejdere er med på, hvad der skal ske, skal I overveje, hvordan I vil kommunikere om kortlægningens forløb. Her bør I tænke på spørgsmål som: Hvad skal medarbejderne gøre, hvor meget tid kræver det, og hvordan bliver der samlet op på kortlægningen.

Hvad fortæller I om resultaterne – og hvordan? 
For at medarbejderne kan se, hvad der er kommet ud af deres deltagelse i kortlægningen, og de kan føle engagement i forhold til det videre forløb, er det væsentligt, at alle får kendskab til resultaterne og mulighed for at give feedback.

Planlægning af aktiviteter

På baggrund af den viden, som kortlægningen gav, tager I i denne fase stilling til, hvilke områder der skal gøres noget ved. I beslutter jer for, hvad I gerne vil opnå og finder frem til, hvilke aktiviteter der kan føre arbejdspladsen derhen.

Tilpasning til arbejdspladsen

Når I fortolker resultaterne af kortlægningen, begynder arbejdet med at planlægge, hvilke aktiviteter der passer til jeres arbejdsplads. Udfordringen er at få lavet en plan, der er så tilpas konkret i forhold til jeres virkelighed, at den kan gennemføres, og I kan nå jeres mål.

Hvad vil I gøre noget ved?
Det er måske ikke alle resultater fra kortlægningen, I kan gøre noget ved på én gang. Derfor er det nødvendigt at prioritere, når I udarbejder jeres handleplan. Udvælgelsen bør ske på baggrund af jeres fælles vurdering af, hvad der i første omgang er mest behov for, og hvad der er realistisk inden for de rammer, I har defineret.

Hvad har I tidligere gjort?
Jeres tidligere erfaringer bør indgå i arbejdet med at planlægge aktiviteter. Det kan være en måde at bygge videre på nogle vellykkede aktiviteter, som I allerede har afprøvet, eller det kan være for at undgå tidligere fejltagelser. Desuden kan der være brug for at få en sammenhæng til jeres politikker eller andre forhold, der styrer jeres måde at gøre tingene på.

Hvad skal der ske – og hvorfor?
Se på jeres prioritering, rammer og behov og beskriv løsninger på baggrund heraf. Spørg jer selv, hvilke aktiviteter der vil medvirke til at løse problemet. Se også på, hvordan aktiviteterne passer sammen både med jeres kerneydelse og eventuelle andre aktiviteter, der er i gang. Skriv ind i handleplanen, hvad der skal ske, hvad formålet er, og hvordan det imødekommer jeres behov.

Hvem og hvornår?
Med bud på aktiviteter følger også overvejelser om, hvem der berøres, og hvem det hele skal gavne. Er det alle ansatte eller kun visse grupper? Måske er der ikke behov for, at den samme aktivitet sættes i gang i alle afdelinger. Handleplanen bør også bestå af en tidsplan, der gør det klart, hvornår aktiviteterne går i gang, og hvornår de afsluttes.

Involvering af medarbejderne

Jeres handleplaner behøver ikke være omfattende papirarbejde, men kan fx være et skema over de aktiviteter I planlægger, hvornår de skal gennemføres, hvem der er ansvarlig osv. Medarbejdernes input til handleplanerne er værdifulde.

Har I medarbejderne med i udvælgelsen?
Det er essentielt, at medarbejderne er med til at pege på, hvad det er vigtigst at arbejde med først, og hvad der må vente til senere. Dette arbejde kan foregå i ansvarsgruppen, eller I kan inddrage flere medarbejdere. Formålet er, at de valgte tiltag er realistiske og relevante, og at der er opbakning til dem.

Hvordan kan medarbejderne være med til at udvikle aktiviteter?
Når de områder, I vil arbejde med er valgt, går arbejdet med at lave handleplaner i gang. Her er det vigtigt, at medarbejderne involveres i at udvikle de konkrete aktiviteter. Det har stor værdi at få medarbejdernes indsigt fra deres arbejdsområder tænkt med ind i udviklingen af aktiviteter.

Hvordan involveres medarbejderne i handleplanerne?
Når I har fundet aktiviteterne, går det praktiske omkring planlægningen i gang. Medarbejdernes involvering er med til at sikre, at planerne for, hvordan de nye aktiviteter skal foregå, passer ind i dagligdagen.

Kommunikation

Når I har udvalgt indsatsområder og planlagt, hvilke aktiviteter der skal sættes i værk, er det væsentligt at kommunikere dette ud til medarbejderne og få tilbagemeldinger fra dem.

Hvordan kommunikerer I om de valgte indsatsområder?
Uanset hvordan processen med at vælge indsatsområder er foregået, er det væsentligt at overveje, hvordan I vil kommunikere om det. Jeres kommunikationsplan omfatter måske, at I vil udsende mails, eller at der skal informeres på de ugentlige personalemøder. Anvend jeres kanaler til at få fortalt om de valgte indsatsområder og inviter til at få tilbagemeldinger på dem.

Hvordan vil I fortælle om planer for aktiviteter?
Når indsatsområderne er omsat til konkrete aktiviteter, skal I overveje, hvordan I kommunikerer om dem. Det skal foregå på en måde, hvor I sikrer, at de, der skal involveres og medvirke aktivt, er med på, hvad der forventes af dem. Desuden skal I overveje, hvordan de øvrige medarbejdere informeres, så de er klar over, hvad planerne går ud på og kan bakke op om dem.

Hvordan får I tilbagemeldinger på de valgte aktiviteter? 
I skal som en del af jeres kommunikationsplan overveje, hvordan I får tilbagemeldinger på planerne for aktiviteter. Det kan være, at der er behov for, at nogle grupper bliver involveret i særlig grad, afhængig af hvor meget aktiviteten omfatter dem.

Gennemførelse

I denne fase indfører I de nye aktiviteter. Her skal de relevante medarbejdere og ledere deltage i at få de nye aktiviteter gjort til en del af hverdagen.

Tilpasning til arbejdspladsen

Jeres overvejelser handler nu om at få aktiviteterne tilpasset, så de kan fungere. Det kan vise sig, at der er behov for at justere indsatsen på forskellige områder.

Er det den rette aktivitet?
Mens I gennemfører aktiviteter, skal I følge med i, om de fungerer og på hvilken måde. Bliver de taget vel imod, eller er der ingen, der har opdaget eller benytter sig af de nye aktiviteter? Det kan vise sig, at I har brug for at tilføje, ændre, nedtone eller indføre helt andre aktiviteter.

Hvad kan støtte yderligere?
Måske finder I frem til, at der er brug for yderligere foranstaltninger, der kan hjælpe på vej. Overvej, om I har nogle oplagte støttende funktioner eller andet, der bakker op om jeres aktivitet. Det kan fx være, at kommunikationen om aktiviteten skal styrkes.

Hvad står i vejen?
I kan støde på forhindringer undervejs. Måske sker der omstruktureringer på arbejdspladsen, eller måske bliver den nye aktivitet mødt med skepsis og usikkerhed. Se på, om jeres aktivitet har de optimale forhold – om der er noget, I kan gøre for at få aktiviteten til at leve bedre.

Involvering af medarbejderne

Medarbejdernes aktive involvering spiller en stor rolle for, at aktiviteterne kommer til at fungere. Blandt andet fordi medarbejderne har stor indsigt i hverdagens arbejdsgange.

Hvordan involverer I medarbejderne i gennemførelsen?
I bør overveje, hvordan medarbejderne kan være med til at pege på konkrete måder at udføre tingene på. I kan fx få medarbejderne til at forholde sig til planer, deltage i udviklingen af planerne eller i eventuelle ”prøvekørsler” af aktiviteter.

Er de relevante medarbejdere involveret? 
Hvis det ikke er meningsfuldt at involvere samtlige ansatte, kan I finde repræsentanter for de forskellige afdelinger eller grupper, som kan være bindeled mellem de øvrige medarbejdere og ansvarsgruppen. Disse repræsentanter kan således være med til at understøtte de nye tiltag.

Hvad med de medarbejdere, der ikke er direkte berørt?
Nogle medarbejdere er måske ikke direkte omfattet af de nye aktiviteter. Alligevel kan de have behov for at være involveret i det, der foregår. I bør overveje, om der er grupper af medarbejdere, som kan føle sig overset.

Kommunikation

Kommunikationen spiller en særlig rolle, når de nye aktiviteter skal indføres på arbejdspladsen, fordi den kan være med til at bane vejen og holde energien oppe.

Hvordan kommunikerer I om det, der skal ske?
Karakteren af jeres indsatsområde stiller nogle krav til kommunikationen. Sætter I fx ind for at ændre på holdninger, kan der være behov for at tænke på kommunikation, der får medarbejderne til at diskutere og drøfte tingene med hinanden. Hvis I sætter ind med nye arbejdsgange, kan der være behov for kommunikation, der beskriver fremgangsmåder og inviterer til tilbagemeldinger på, hvordan de fungerer.

Hvordan kan I bruge kommunikationen til at skabe opbakning? 
I skal overveje, hvordan I gennem kommunikationen skaber synlighed om de nye aktiviteter. Det kan fx gøres ved at synliggøre handleplanen og dens løbende status og give mulighed for tilbagemeldinger fra medarbejderne.

Hvordan kan kommunikationen understøtte fremdriften? 
Gennemførelse af nye initiativer sker ofte over længere tid og fornemmelsen kan være, at tingene er gået i stå, hvis man ikke har hørt om dem længe. I skal overveje, hvordan I løbende kommunikerer til medarbejderne. Her skal I skelne mellem dem, der er direkte omfattet af de nye aktiviteter og dem, der bare har behov for orientering.

Evaluering

Her samler I op på, hvilken betydning indsatsen har haft. I ser på, om I har opnået det, I gerne ville, eller hvor langt I er nået i den rigtige retning. I gør status og diskuterer, hvad I kan lære til det videre arbejde med at skabe trivsel på jeres arbejdsplads.

Tilpasning til arbejdspladsen

Evalueringen giver et billede af, om I fik det ud af jeres indsats, som I gerne ville. Det gælder både effekten af de konkrete aktiviteter og selve forløbet, og hvorfor det gik som det gik. Evalueringen bør derfor både ske løbende og afsluttende i jeres trivselsproces.

Går det som planlagt? 
I bør løbende se på, hvordan det går med engagementet og aktivitetsniveauet. Hvad er det, der gør, at tempoet måske er lidt langsomt, eller at energien er gået ud af processen? I kan overveje, om noget skal ændres undervejs, for at det skrider fremad, som det skal.

Er løsningerne de rette for jer? 
Når aktiviteterne har stået på et stykke tid, skal I gøre op, om de har skabt de ændringer, I gerne ville have. I kan vælge forskellige metoder til at undersøge dette, afhængig af den konkrete indsats og målet med den. Måske har I brug for at samle tilbagemeldinger ind fra de medarbejdere, der har været berørt af den nye aktivitet, eller måske er det registreringer eller referater, der kan give jer den nødvendige indsigt.

Er de rette personer involveret?
Se tilbage på de enkelte faser i forløbet og overvej, om de rette personer og nødvendige kompetencer har været involveret i arbejdet. Måske er det nødvendigt at supplere gruppen af ansvarlige i de forskellige faser af processen.

Hvad kan I lære?
Overvej, hvad I kunne have gjort for, at jeres indsats ville have været en endnu bedre løsning for netop jeres arbejdsplads. Det kan være vigtig læring til jeres næste trivselsproces.

Involvering af medarbejderne

Evalueringen drejer sig både om at gøre status ved vejs ende og om at tage ved lære undervejs i forløbet. Medarbejdernes tilbagemeldinger og involvering i begge dele er væsentlige for evalueringen.

Hvordan kan I involvere medarbejderne i udformningen af evalueringen?
Medarbejderne kan involveres i overvejelserne om, hvilken fremgangsmåde, der vil være relevant for jer, både i forhold til den løbende og den afsluttende evaluering. Det kan fx drøftes i ansvarsgruppen eller på møder for personalegrupper, der har været involveret i arbejdet.

Får I medarbejdernes input til evalueringen?
Medarbejderne er en vigtig kilde til information om, hvordan det er gået, hvilken betydning, de nye aktiviteter har haft for trivslen på arbejdspladsen, og hvad I har lært af forløbet. Medarbejdergruppen kan fx give tilbagemeldinger på afdelingsmøder, gennem ansvarsgruppen eller i interviews.

Kommunikation

Kommunikation kan både være et redskab til at samle viden ind om indsatsens forløb og effekt og et redskab til at formidle resultaterne ud i virksomheden.

Hvordan kan kommunikationen bidrage til evalueringen?
I skal overveje, hvordan I tilrettelægger kommunikationen på en måde, så medarbejderne har mulighed for at drøfte og formulere, hvad der er kommet ud af de nye aktiviteter – både i forhold til processen og effekten. I kan fx tilrettelægge personalemøder, dialogmøder, interviews eller workshops.

Hvordan kommunikerer I om forandringerne?
I skal sikre jer, at I formidler på en måde, der imødekommer og afspejler de forskellige holdninger og oplevelser på arbejdspladsen. Det, I vælger at fortælle, er med til at præge det billede, der står tilbage af, hvad I fik ud af aktiviteterne og hvordan forløbet er gået. Manglende kommunikation kan give en opfattelse af, at der ikke er sket nogen forandringer.

Hvordan kommunikerer I om det, I har lært?
I kan lade kommunikationen tage form af en egentlig opsamling på, hvad I har lært, men den kan også omfatte ændringsforslag eller give overblik over, hvad der endnu ikke er gjort.

Læs også 

Trivsel er et fælles ansvar